Культура безопасности не просто является обязательным требованием для каждого сотрудника РЖД, она является частью корпоративной идентичности компании.
Защита документов
| Культура безопасного труда как элемент корпоративной системы управления охраной труда | • Лидерство руководителей в области ПБ является основным драйвером изменения Культуры ПБ посредством установки норм допустимого (целевого) и недопустимого поведения и ожиданий в области ПБ, что в целом определяет Культуру ПБ Компании. |
| 4.7. Корпоративная культура безопасности | Отсюда возникла необходимость формирования осознанной культуры безопасности труда на предприятиях. |
| Культура безопасности — приоритет производственной деятельности | Статья в журнале «Молодой ученый» | Развитие и совершенствование культуры безопасности является приоритетным направлением деятельности Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и рассматривается в качестве одного из ресурсов обеспечения безопасности на предприятиях. |
| Как создать культуру безопасного труда в компании | Зрелость руководителя и уровень культуры безопасности в организации. |
| Защита документов | Сильная культура безопасности немыслима без высокой компетенции сотрудников. |
Заказать мероприятие
- Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
- РУКОВОДСТВО ПО ПЕРЕДОВОМУ ОПЫТУ В ОБЛАСТИ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ ПРОДУКЦИИ
- Культура безопасности | это... Что такое Культура безопасности?
- Почему компаниям выгодно внедрять культуру безопасности - Российская газета
- Ключевые слова
Культура безопасности
Культура безопасности движения является составной частью корпоративной культуры холдинга «РЖД» и характеризует качество элементов Системы менеджмента безопасности движения (СМБД) (рисунок. Контроль формирования культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP. Важной задачей культуры безопасности является обеспечение соответствия компании требованиям законодательства в области защиты данных и конфиденциальности пользователей.
Формирование культуры безопасности у персонала организации
| 4.7. Корпоративная культура безопасности | Культура безопасности движения является составной частью корпоративной культуры холдинга «РЖД» и характеризует качество элементов Системы менеджмента безопасности движения (СМБД) (рисунок. |
| Сколько уровней культуры безопасности труда на производстве понятие охраны | Культура безопасности является важной составляющей успешной деятельности любого организма или предприятия. |
| Формирование корпоративной культуры в области информационной безопасности | Культура безопасности для топ команды производственного предприятия. |
4.7. Корпоративная культура безопасности
Составьте топ-5 рисков, по каждому из них подготовьте обучающие материалы, которые будете распространять через производственных руководителей. Материалы должны быть простыми и легко объяснимыми, с примерами и фото производственных площадок, а также с небольшими текстами-подсказками для тренера. Запускайте кампании по выявлению опасностей. Мероприятия поручают линейным руководителям, а специалисты по охране труда оказывают им поддержку. Выявлять опасности должны на уровне бригад и смен, чтобы оценить проблемы и предложить решения для них.
Руководствуйтесь принципом «один риск — один месяц». Нацеливайте рабочие команды. Бригадам и сменам следует разработать действия, которые лежат в зоне их ответственности и контроля, чтобы ускорить изменения на местах. Продумайте, как обоснуете руководству необходимость мероприятий, которые требуют дополнительных затрат.
Поощряйте активных. Освещайте результаты каждой кампании. Предусмотрите награды для самых активных бригад по выявлению и устранению опасных ситуаций. Закрепляйте ответственность за производственными руководителями Обратите внимание Более 50 процентов опрошенных DSS специалистов считают инвестиции в охрану труда недостаточными На этом этапе перераспределите роли по управлению безопасностью между службой охраны труда и производственными руководителями.
На практике часто встречаются предприятия, где на любой вопрос по охране труда отсылают к соответствующим специалистам, у которых и так работы достаточно. Специалисты по охране труда не могут и не должны выполнять обязанности производственных руководителей по обеспечению безопасности. Перераспределение ответственности возможно за счет следующих практических шагов: 1. Обучайте производственных руководителей.
Разъясните руководителям подразделений, в чем заключается приверженность безопасности. Обучите их как минимум трем ключевым навыкам: работе с «почти происшествиями», выявлению опасностей и контролю рисков на рабочих местах. Рекомендуйте регулярно проводить беседы по вопросам безопасности с сотрудниками. Убедите работодателя включить в KPI действия по охране труда.
Ежегодная оценка эффективности руководителей должна учитывать их отношение к вопросам безопасности. Периодически проводите с руководителями совместные расследования, риск-анализ, поведенческие диалоги, чтобы давать им предметную обратную связь, а также следить за прогрессом системы в целом. Компанией с высоким уровнем культуры безопасности управляет руководитель, который понимает взаимосвязь между культурой безопасности и производственными результатами. Покажите эту взаимосвязь руководству, от вашего умения убеждать зависят инвестиции в охрану труда на предприятии.
Свяжите рост культуры безопасности с финансовой выгодой для предприятия. Например, уровень травматизма и инцидентов ниже среднего отраслевого позволяет делать заявки на получение кредитов по выгодным ставкам. Вы также можете сослаться на статистику Минтруда: 1 рубль, вложенный в безопасность, экономит компаниям 4—5 рублей, за счет снижения вынужденных издержек, связанных с устранением проблем по безопасности и их последствий. Сыграйте на контрасте: расскажите об опыте компании, руководство которой оставалось приверженным культуре безопасности на словах, а не на делах.
Предприятия, которым присущ высокий уровень обоих показателей, могут быть охарактеризованы как организации с так называемой интегрированной культурой охраны труда. Это означает, что безопасность труда в качестве ключевой ценности интегрирована в организационную культуру и в поведение всех членов организации, чем усиливается вовлечение в охрану труда всех звеньев, от руководителей высшего звена до простых работников. Вышеприведенные эмпирические данные подтверждают гипотезу о том, что этот тип культуры, по сравнению с другими, обладает большей результативностью. Эта совсем не простая задача. Она выходит за рамки простого принятия некоей официальной корпоративной политики, прокламирующей приоритет охраны труда в качестве ключевой ценности. Хотя, без сомнения, интеграция охраны труда в систему основных ценностей организации является краеугольным камнем в построении интегрированной культуры охраны труда. Конечно, руководители высшего звена должны осознавать, что такая политика является лишь началом процесса значительных организационных изменений, ведь функционирование большинства предприятий не основывается на интегрированной культуре охраны труда. Естественно, детали стратегии, нацеленной на изменение к лучшему, могут варьироваться в зависимости от того, что представляет собой уже существующая культура охраны труда на рабочем месте. В любом случае, одной из важнейших проблем является умение руководителей высшего звена вести себя в соответствии с этой политикой другими словами, делать то, за что ратуешь. Такое поведение превращается в одну из составляющих личного лидерства, которое должны демонстрировать руководители высшего звена во внедрении и поддержании этой политики.
Другой ключевой проблемой высшего руководства является создание и модернизация формальных структур систем управления с целью поддержать становление интегрированной культуры охраны труда. Например, если существующая культура охраны труда является явно бюрократической, роль служб охраны труда и объединенной комиссии по охране труда и здоровья должна быть переориентирована на вовлечение руководителей низшего уровня и самих рабочих в процесс охраны труда. Точно также, система оценки работы по охране труда должна быть адаптирована таким образом, чтобы в ней присутствовала ответственность руководителей низшего уровня и рабочих групп за безопасность труда. Менеджеры низшего звена, и, особенно, менеджеры, играют важную роль в интегрированной культуре охраны труда. Если говорить точнее, они должны отвечать за соблюдение техники безопасности своих рабочих и призваны поощрять тех, кто активно участвует в охране труда. Согласно Петерсону 1993 , большинство руководителей низшего звена склонно цинично относиться к охране труда, что вызвано двусмысленным отношением к этому вопросу высшего руководства и возникновением и исчезновением различного рода программ по охране труда, не оказывающих чувствительного влияния на состояние дел. Исходя из вышесказанного, создание интегрированной культуры охраны труда зачастую порождает изменение паттернов поведения менеджеров по отношению к охране труда. Согласно исследованиям, проведенным Саймардом и Марчандом 1995 , системный подход, нацеленный на изменение паттернов поведения менеджеров, является эффективнейшей стратегией при внедрении изменений. Такой подход складывается из последовательных действенных шагов, нацеленных на решение трех главных проблем процесса изменений: — на преодоление нежелания людей измениться; — на адаптацию существующей системы управления с целью оказания поддержать процесс изменений; — на формирование сил, способных проводить в жизнь измененную политику и культуру в области охраны труда. Для решения двух последних задач может понадобиться личный и структурный авторитет руководителей высшего звена.
Однако, если на предприятии существуют профсоюзные организации, руководители должны позаботиться о том, чтобы движущие силы, определяющие политику организации, пришли с лидерами профсоюзов к согласию в вопросе создания модели управления охраной труда с участием рабочих на цеховом уровне. Что касается возможности отторжения изменений менеджерами, здесь ни в коем случае нельзя руководствоваться принципом «приказ-и-контроль». Надо прибегнуть к консультативному подходу, привлечь их к процессу изменений и постараться пробудить чувство сопричастности. Практически это выражается в виде организации фокус-групп или специальных комитетов, которые дают возможность менеджерам и рабочим группам выразить свое недовольство управлением охраны труда и принять участие в процессе решения существующих проблем. Этот принцип часто используется в комбинации с соответствующим обучением менеджеров основам эффективного управления и осуществления надзора. Весьма трудно представить себе настоящую интегрированную культуру охраны труда на рабочих местах того предприятия, на котором не существует объединенного комитета по охране труда и здоровья или рабочего делегата по вопросам безопасности. Во многих индустриально развитых и развивающихся странах существуют законы и нормы, поощряющие или обязывающие создавать такие комитеты или иметь делегатов на предприятиях. Опасность состоит в том, что эти комитеты или делегаты могут стать своего рода заменителями реального участия рабочих в процессе охраны труда на цеховом уровне и послужить, таким образом, лишь восстановлению бюрократической культуры охраны труда. Для оказания поддержки развитию интегрированной культуры охраны труда, объединенные комиссии и делегаты должны способствовать децентрализации и привлечению к управлению охраной труда всех заинтересованных сторон. Здесь уместны, например, организованная деятельность, которая развивает осмысление рабочими моделей рискованного поведения и существующих на рабочем месте опасностей, разработка линии поведения и обучающих программ, дающих менеджерам и рабочим группам возможность решать многие вопросы охраны труда на цеховом уровне, участие в оценке состояния охраны труда и установление обратной связи между менеджерами и рабочими.
Другим мощным фактором продвижения интегрированной культуры охраны труда является проведение анкетных опросов по тематике охраны труда.
Это очень важный момент. Люди должны четко понимать разницу между поведенческим аудитом безопасности и инспекционной проверкой. Запомните: если ваши сотрудники будут уверены в том, что ПАБ направлен им на помощь, а не на то, чтобы их наказать, то они быстро привыкнут к такому подходу и этот инструмент будет работать. Чек-лист рекомендаций для руководства при проведении поведенческих аудитов безопасности Создавайте каналы коммуникации, отвечающие за формирование безопасного поведения: регулярные беседы, собрания, коллективные обсуждения, направленные на пропаганду безопасного поведения сотрудников. Создавайте и визуализируйте атмосферу высокого уровня культуры безопасности: мотивационные и обучающие ролики, печатные и графические материалы.
Совершайте регулярные визиты руководителей в цех, сделайте безопасность темой для ежедневных бесед. Если необходимо, останавливайте производство для решения проблем. Активно слушайте сотрудников, давайте возможность участвовать в мероприятиях по безопасности. Проводите реальные инструктажи на рабочем месте в формате двусторонней обратной связи давайте высказываться сотруднику. Создавайте атмосферу доверия между руководством и персоналом. Показывайте, как нужно, на собственном примере.
Пересматривайте системы позитивных и негативных стимулов для поддержания безопасного поведения сотрудников. Поощряйте безопасное поведение персонала. Назначайте индивидуальные обучения сотрудникам, чей уровень культуры безопасности ниже требуемого. Принимайте кадровые решения в отношении тех, кто планомерно и намеренно не соблюдает правила безопасности. Меняйте установки неформальных лидеров, а они распространят идеи на весь коллектив. Меняйте установки и сложившееся поведение сотрудников и руководителей в системе «проступок — наказание».
Сотрудник должен понимать, что в случае проблемы нужно неотлагательно обращаться к непосредственному руководителю, а руководителю следует знать, что его задача — помочь в решении вопроса, а не применять карающие меры. Постепенно меняйте представление сотрудников о нормальном, безопасном выполнении работ. Проводите регулярные поведенческие аудиты безопасности. Шаг 2 Политика безопасности Политика безопасности организации будет вселять в сотрудников уверенность в том, что их безопасность является приоритетом не только на бумаге и в лозунгах, что это действительно выбор высшего руководства и всего предприятия в целом. Запомните: политика компании должна быть направлена на формирование взаимозависимой культуры безопасности. Руководящий состав организации должен проникнуться идеей командной работы.
Для того чтобы подготовить сотрудников к переменам, рекомендуем вселить в них убежденность в том, что позитивные изменения реальны. Люди должны быть уверены: за сообщения об опасных условиях, неисправном инструменте, отсутствующих или неудобных СИЗ им ничего не будет грозить преследования, наказания, угрозы увольнения. Линейным руководителям и представителям служб охраны труда и промышленной безопасности ОТиПБ не следует игнорировать регистрацию микротравм — надо их расследовать и разрабатывать по итогам анализа корректирующие мероприятия. Для этого в организации и необходимо подготовить фундамент — утвержденную Политику безопасности, с которой все будут ознакомлены и солидарны.
Как правило, занимаются ею руководители и должностные лица, например, менеджеры по охране труда. В целом культура безопасности, как и многие иные концепции, представляется в виде треугольника, на вершине которого находится институциональный уровень, а внизу — технический. Только при их полном взаимодействии можно добиться созидательной ступени зрелости СУОТ.
Критерии построения Культура охраны труда считается позитивной в том случае, когда каждый работник убежден, что безопасность относится к главным ценностям организации и воспринимает ее как первостепенное направление деятельности. Подобного взгляда на вещи можно добиться при условии полного доверия штатного персонала руководящему звену. Для этого мероприятия по охране труда должны производиться на ежедневной основе, а решения работодателя или непосредственного начальника работника должны демонстрировать заботу о людях наравне с заботой о повышении доходов. При позитивной культуре каждый элемент СУОТ будет показывают свою практическую пользу и действенность. Фактически, в таком случае на предприятии могут отсутствовать специальные программы, поскольку охрана труда рассматривается как составная часть процесса управления. При этом в компании необходимо обеспечить прозрачные каналы коммуникации. Культура безопасности по охране труда ориентируется на заботу как руководящего звена, так и каждого сотрудника.
Мотивация и поведение персонала напрямую зависят от того, каким образом руководитель организации транслирует свое отношение к охране труда, а также иным аспектам деятельности. Алгоритм воздействия «сверху-вниз» был доказан многочисленными поведенческими исследованиями, в ходе которых вводился элемент позитивною отклика менеджеров с целью улучшения соответствия формальным правилам безопасности. Разработка, соблюдение документации. Демонстрация приверженности к культуре безопасности, побуждение сотрудников к достижению высоких показателей в работе. Создание благоприятных условий для труда. Культура безопасности состоит из конкретных мер и практически необходимых позиций. Важное место в ней занимает и надзор за соблюдением законодательства в области охраны труда, а также внутренним распорядком.
Как правило, в компаниях выстраивается трехуровневая система контроля. Как оценить в организации Оценить культуру охраны труда и безопасности на производстве можно по нескольким критериям. Позитивной считается среда, в которой внедрена система, обеспечивающая ежедневный контроль управленческого персонала. Руководителям предприятия необходимо на собственном примере демонстрировать, что безопасность является приоритетным для организации. При этом система должна быть гибкой, представляющей возможность выбора. Данные критерии должны выполняться на каждом предприятии, независимо от стиля управления и подхода к обеспечению охраны труда. Яркий пример оценки был приведен у Петерсона.
В качестве примера он описал две компании, которые использовали сходную методику расследования несчастных случаев, которая входила в их стандартную программу СУОТ. В обеих организациях произошли идентичные аварии, по которым было начато расследование. В первой менеджер выявил нарушения по технике безопасности со стороны работника. Сведения об этом были донесены руководителю, который занес их в личное дело сотрудника и при этом отметил заслуги другого подчиненного.
Культура безопасности как приоритетное направление деятельности
Культура обеспечения безопасности в организации является частью организацион-ной культуры. Обучение и тестирование сотрудников являются неотъемлемой частью обеспечения безопасности организации. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных.
4.7. Корпоративная культура безопасности
11. Культура безопасности квалификационная и психологическая подготовленность всех работников, при которой обеспечение безопасности установки по переработке ОЯТ является приоритетной целью и внутренней потребностью, приводящей к самосознанию. В области формирования культуры безопасности в компании. Компанией с высоким уровнем культуры безопасности управляет руководитель, который понимает взаимосвязь между культурой безопасности и производственными результатами. Руководителям предприятия необходимо на собственном примере демонстрировать, что безопасность является приоритетным для организации. Как оценить уровень культуры безопасности на предприятии.
Культура безопасности
Это дает возможность получить фундаментальное понимание важности позитивной культуры безопасности продукции и той важной роли, которую играет высшее руководство. Кроме того, он дает представление о влиянии отношения и поведения на культуру безопасности продукции, а также о подготовительных этапах разработки плана культуры безопасности продукции, в том числе о том, как вовлекать сотрудников и поощрять их участие. Практика применения, санитарная обработка. Презентацию выступления можно скачать здесь. Подписывайтесь на наш Телеграмм канал и получайте скидки на обучения, узнавайте первыми о новостях и анонсах компании и читайте актуальные и интересные новости в мире пищевого производства.
Какие задачи решает программа: Создает системное и единое для всех руководителей компании представление о понятии «культура безопасности». Дает понимание о необходимых ресурсах, условиях и мерах для развития культуры безопасности, а также этапах, которые предстоит пройти компании и реалистичных сроках. Формирует корректное представление о собственной роли и ответственности.
При каждой катастрофической ситуации именно игнорирование наших знаний о факторах, которые делают организации уязвимыми, ведет к увеличению количества неудач. Стало ясно, что такая проблема не возникает только из-за «человеческой ошибки», случайных факторов окружающей среды или технологических сбоев. А скорее из-за укоренившейся организационной политики и стандартов, которые неоднократно доказывали, что они предшествуют катастрофе. Однако каждый год, культура безопасности все также применяется с меньшей степенью достоверности к отдельным авариям и, следовательно, стала относиться ко всему спектру мер, связанных с ношением СИЗ, качество реакции руководства на неисправности — или что часто является главной проблемой для крупных аварий — степень, в которой соображения устойчивости влияют на управленческие решения. Новый стартер или недавно прибывший субподрядчик понимает, что именно является местными нормами, и поэтому находится под их сильным влиянием. Безопасность учреждений культуры Сама организация и ее система управления тесно связаны, но отношения непросто в том, что КБ соответствует формальному порядку. Культура безопасности не может быть создана или изменена в одночасье. Со временем она развивается в результате истории, рабочей среды, силы, практики в области здравоохранения и безопасности, и руководства. Организации, подобно организмам, адаптируются. Система управления КБ жизнедеятельности в конечном итоге отражается в способах обеспечения порядка на ее рабочих местах будь то зал заседаний или цех. В действительности система управления — это не набор политик и процедур, а то, как они внедряются на предприятии. Эксперты британской НИУ ВШЭ отмечают, что формирование культуры безопасности — это не только и даже не в наибольшей степени проблема отношения и поведения работников. Многие главы компаний говорят о таком термине, имея в виду склонность своих сотрудников соблюдать правила или действовать в соответствии с нормами. Однако культура и стиль управления еще более значимы. Например, естественный, неосознанный уклон производства в сторону безопасности или тенденция сосредоточится на краткосрочной перспективе и проявлять высокую реактивность. Плюсы и минусы С 1980-х годов было проведено большое количество исследований в области безопасности культуры в доме. Однако концепция остается в значительной степени «плохо определенной». В литературе существует ряд различных понятий КБ с аргументами "за" и "против".
Вероятность такой ситуации особенно высока. Когда запланированный порядок действий, похоже на стандартную использованную процедуру, но не идентичен ей. Если внимательнее рассеяно или человек отвлекается в критической точке, где данное действие отличается от обычной процедуры, результатом может стать ситуация, когда оператор следует обычной процедуре, а не той, которую необходимо было выполнить в этом случае. Они имеют место, когда мы считаем, что видели или слышали такое, что отличается от фактически представленной информации. Оба эти фактора могут привести к отказу системы. Оба могут создать опасную ситуацию. Различие заключается в намерении. Рассмотрим, к примеру, ситуацию, в которой диспетчер УВД разрешает ВС выполнить снижение с пересечением эшелона полета другого ВС, когда дистанция между ними составляет 18 морских миль: и это происходит в условиях, когда согласно правилам эшелонирования, минимальный интервалом между ними является дистанция в 20 м миль. Если диспетчер неправильно рассчитал разницу в расстояниях, сообщенных пилотами, это будет ошибкой. Если он рассчитал расстояние правильно и разрешил снижающемуся ВС продолжать полет с пересечением эшелона крейсерского полета другого ВС, зная, что требуемый интервал эшелонирования не обеспечивается, это будет нарушением. Некоторые нарушения являются результатом несовершенных и нереалистических процедур, когда люди разрабатывают «обходные варианты», чтобы выполнить поставленную задачу.
Культура безопасности на производстве
Кроме того, важно развивать навыки управления безопасным поведением. Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах мастера, бригадиры и т. Кейс 2. Как использовать вовлекающий инструктаж на примере компании «Газпром нефть» Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа до 16 человек в подчинении , и именно от него зависит выполнение требований безопасности.
Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности». Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит.
Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность. Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы «Какой самый большой риск вы видите? Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет.
Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте.
Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь.
Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т.
Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков.
Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин.
Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей?
Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков.
Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей.
Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями.
Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях.
Два балла — если после проведения беседы в поведении сотрудника были зафиксированы изменения. И наконец, три балла могут быть получены в случае усовершенствования ранее разработанной процедуры безопасного проведения работы или другого аспекта обеспечения корпоративной безопасности. Кроме трехбалльной системы оценки был также введен единый формат бесед по безопасности. В 2019 году запланированы изменения на всех предприятиях Группы.
Выявление и проверка ключевых рисков для здоровья и безопасности Выявление ключевых рисков для здоровья и безопасности является неотъемлемой частью системы охраны здоровья и промышленной безопасности. Дирекция по охране труда проводит оценку рисков и дальнейшую разработку инициатив по управлению данными рисками, а также определяет их количественные и качественные цели. В тройку лидеров входят обрушение породы, падения с высоты и столкновения с передвижным оборудованием. Выявление рисков для здоровья и безопасности стало приоритетной темой на стратегической сессии по ОТ, ПБ и Э, проведенной в 2018 году. В ходе стратегической сессии по ОТ, ПБ и Э было принято решение актуализировать тесты по безопасности для персонала.
Вместо того чтобы проверять знание работниками правил техники безопасности и охраны труда, Группа займется проверкой соблюдения требований и внедрением нового подхода к тестированию, основанного на использовании конкретных примеров. Практические примеры также затрагивают вопросы выявления рисков, и работникам предлагается пройти практические тесты.
Осознают свои роли мотивировать, развивать, поддерживать, инвестировать и выделять ресурсы. В программе курса: Место культуры безопасности в общей организационной культуре.
Вместе с тем, культура той или иной организации также формируется благодаря существованию официальной СУБП. Поэтому организации не следует ждать, пока в ней утвердится идеальная культура безопасности, прежде чем вводить СУБП. Культура будет развиваться по мере накопления опыта в области функционирования такой системы.
Для позитивной культуры безопасности характерны следующие отличительные черты: a старший руководящий состав уделяет большое внимание вопросам безопасности полетов как составной части стратегии контроля факторов риска то есть минимизации потерь ; б лица, принимающие решения, и авиационный персонал придерживаются реалистического взгляда на кратковременные и долговременные опасные факторы, присутствующие в деятельности организации; в лица, занимающие высокие руководящие должности: 1 укрепляют климат, способствующий позитивному отношению к критике, замечаниям и информации, поступающей с более низких уровней организации по вопросам безопасности; 2 не используют свое влияние для навязывания своих взглядов подчиненным; 3 принимают меры для уменьшения последствий выявленных недостатков в области обеспечения безопасности полетов; г старший руководящий состав способствует созданию некарательной производственной среды. К типичным позитивным культурам безопасности относятся следующие: a. Культуры с системой информированности. Администрация способствует развитию такой культуры, когда люди осознают факторы опасности и риска, присущие их участку работы. Персоналу даётся возможность приобретения знаний, навыков и опыта, необходимых для безопасной работы, и его поощряют к выявлению факторов угрозы безопасности и поиску путей их преодоления. Культуры с системой обучения. Обучение рассматривается как нечто большее, чем необходимость в начальной профессиональной подготовке; скорее, оно расценивается как процесс, идущий на протяжении всей жизни. Сотрудников стимулируют развивать и применять их собственные навыки и знания для повышения уровня безопасности в организации.
Администрация обновляет знания персонала, касающиеся вопросов безопасности, и поступающие сведения о случаях угрозы безопасности передаются обратно персоналу с тем, чтобы каждый мог извлечь для себя соответствующий урок. Культуры с системой донесений. Менеджеры и авиационный персонал свободно обмениваются критически важной информацией по вопросам безопасности без угрозы применения репрессивных мер. Это часто называется созданием корпоративной культуры донесений. Сотрудники имеют возможность сообщать об опасных факторах или проблемах с безопасностью по мере их обнаружения, не опасаясь при этом каких-либо санкций. Справедливые культуры. Хотя некарательная среда является основой для формирования хорошей культуры с системой донесений, сотрудники должны знать и быть согласны с тем, какое поведение является приемлемым или неприемлемым.
Корпоративная культура безопасности и её оценка без использования трудных методик
Эти представления и практические процедуры являются ценностями, сформированными членами организации в процессе поиска стратегии в сфере управления рисками на производстве, снижения количества несчастных случаев и охраны труда. Эти ценности представления и практические процедуры не только разделяются до определенного предела работниками, но и также выступают в качестве первоисточника мотивированной и координированной деятельности в сфере охраны труда. Можно сделать вывод, что культуру нельзя приравнивать ни к конкретным структурам обеспечения охраны труда отдел охраны труда, объединенный комитет охраны труда и здоровья и т. Петерсен 1993 утверждает, что культура безопасности «является главным фактором, определяющим то, как используются элементы и средства системы безопасности». Он приводит такой пример: Две компании использовали сходную методику расследования несчастных случаев и аварий, что было частью их программ охраны труда. В обеих компаниях произошли похожие несчастные случаи, и по ним было начато расследование. В первой компании, менеджер обнаружил, что работники данного участка действовали с нарушениями правил безопасности, и немедленно предупредил их о допущенных нарушениях с занесением в личное дело. Старший менеджер отметил заслуги менеджера в сфере улучшения соблюдения безопасности на рабочем месте. В другой компании, менеджер рассмотрел все обстоятельства происшедшего, в том числе то, что случай произошел в момент, когда оператору было необходимо выдержать производственные сроки после ремонта оборудования, замедлившего производство. В этой ситуации, внимание работников не было сконцентрировано на технике безопасности, поскольку недавние сокращения в компании заставляли сотрудников беспокоится о стабильности своей работы. Руководство компании признало необходимость проведения профилактических работ по ремонту оборудования и попросило работников соблюдать правила техники безопасности, предпринимая при этом совместные усилия для улучшения производительности с целью выживания компании.
Одна из компаний возлагает всю вину на сотрудника, заполняет бумаги о проведенном расследовании и продолжает работать как и раньше, в то время как другая компания считает, что необходимо устранить ошибки на всех уровнях? Культурная сторона того, как эти программы воплощаются на практике, а также ценности и представления, которые наполняют смыслом эти программы, и определяют в наибольшей мере будут ли они эффективными. На этом примере видно, что высшее руководство является ключевым звеном в этой системе, и именно принципы и действия представителей высшего менеджмента сильно влияют на становление корпоративной культуры безопасности труда. В обоих случаях менеджеры действовали согласно той схеме, которую они считали «правильным способом действий», а это восприятие было подкреплено последующими решениями высшего руководства. Очевидно, что в первом случае, высшее руководство действует «по учебникам», предпочитая бюрократический и иерархический подход, тогда как во втором случае подходы более гибкие, и они ведут к тому, что менеджеры чувствуют необходимость укреплять охрану труда, а рабочие принимают в этом процессе непосредственное участие. Возможны также другие культурные подходы. Например, Икин 1992 показал, что на малых предприятиях обычной практикой является, когда руководитель полностью делегирует ответственность за безопасность труда сотрудникам. Эти примеры поднимают важный вопрос о динамике культуры безопасности труда и тех процессов, которые сопровождают создание, поддержание и изменение организационной культуры охраны труда. Одним их этих процессов является лидерство, демонстрируемое высшим руководством и другими лидерами компании, например, работниками профсоюзов. Подход с точки зрения организационной культуры внес свой вклад в новейшие исследования лидерства в организациях, показав, насколько важна личная роль как формальных, так и неформальных лидеров компании в демонстрации приверженности ценностям и в создании новых общих ценностей Надлер и Ташман, 1990; Шейн 1985.
Первая компания в примере Петерсена иллюстрирует ситуацию, когда лидерство высшего менеджмента основывается исключительно на формальной основе и сводится только к созданию и контролю соблюдения правил и программ безопасности. Во второй компании менеджеры продемонстрировали более широкий подход к управлению, сочетая формальную роль когда было принято решение выделить время на необходимые профилактические работы с личной ролью когда была проведена встреча с работниками для обсуждения безопасности и производительности в сложной финансовой ситуации. И, наконец, согласно исследованию Икина, высшее руководство некоторых маленьких компаний похоже вообще полностью пренебрегает лидерской ролью. Менеджеры среднего звена и менеджеры также являются членами организации, которые играют очень важную роль в культурной динамике охраны труда. В исследовании более чем тысячи менеджеров нижнего звена, Симард и Марчанд 1994 демонстрируют то, насколько сильно менеджеры вовлечены в поддержание культуры безопасности труда, хотя при этом их культурные паттерны могут заметно отличаться. На некоторых рабочих местах доминирующим паттерном выступает так называемая «иерархиеская вовлеченность», и этот паттерн во многом является ориентированным на контроль; в других организациях более распространена «вовлеченность участия», потому что менеджеры разрешают и стимулируют рабочих к участию в деятельности по предотвращению несчастных случаев; и в очень небольшом количестве организаций менеджеры полностью делегируют работникам заботу о безопасности. Легко проследить соответствие между этими стилями управления в сфере безопасности на уровне менеджеров и паттернами высшего руководства. Тем не менее, исследования Симарда и Марчанда показывают эмпирическим путем, что это соответствие не является полным. Это доказывает гипотезу Петерсена, считающего главной задачей высшего руководства построение сильной, ориентированной на людей культуры безопасности именно на уровне средних менеджеров и менеджеров. Частично эта проблема может быть основана на том, что большинство менеджеров низшего уровня все еще действуют в системе координат, ориентированной на производительность и стремятся обвинить рабочих в несчастных случаях на рабочих местах и просчетах в охране труда ДеДжой 1987 и 1994; Тэйлор 1981.
Современные цифровые решения для повышения культуры безопасности на производстве: имитационные тренажеры для отработки навыков в аварийных ситуациях и при проведении работ повышенной опасности, модуль для оформления электронных наряд-допусков на проведение работ повышенной опасности, мобильное приложение «Охота на опасности», в котором любой сотрудник может зафиксировать опасность, найденную на производстве: сделать фото, описание опасности. Сообщение автоматически уходит ответственному для устранения нарушений. Повышение уровня культуры безопасности говорит об эффективности используемых инструментов, но ИНК не останавливается на достигнутом и продолжает поиск инновационных технологий и решений по обеспечению безопасных условий труда. Проект реализуется в сотрудничестве с международной консалтинговой компанией, входящей в «Большую четверку». Технологическая безопасность — это система ключевых взаимосвязанных производственно-контрольных процессов, которые внедрены в поведенческую культуру коллектива и создают управляемый режим безопасности и непрерывности производственного цикла. Этот способ управления объектами позволяет не допустить получение травм, возникновения происшествий и аварий. Система технологической безопасности состоит из 12 ключевых процессов.
При этом место может быть уже весьма небезопасным, и сбой произойти очень даже не вовремя… Культура безопасности является частью организационной культуры. Этот вопрос прекрасно раскрывает в своем бестселлере Джим Коллинз [2], приведем здесь небольшую цитату: «У всех компаний есть какая-то культура, у некоторых есть дисциплина, но мало у каких есть культура дисциплины. Если сотрудники дисциплинированы, не нужна иерархия. Если есть дисциплина мышления, не нужна бюрократия.
Если есть дисциплина действия, не нужен лишний контроль. Если культуру дисциплины добавить к этичному ведению дел, получается волшебное зелье для выдающихся достижений». В этом отрывке автор говорит о личной культуре сотрудников, которую он назвал культурой дисциплины. Другие авторы используют другие термины: Александр Кириллович Дианин-Хавард говорит о нравственном лидерстве [3], Гай Кавасаки, цитируя Стивена Джобса, говорит об игроках первого разряда [4].
Эти авторы хорошо раскрывают тот факт, что деятельность организации — это деятельность её сотрудников во всём многообразии личных мотиваций и межчеловеческих отношений. Еще одну мысль хотелось бы отметить, прежде чем перейти к сути. Конечно, «безопасность» и «культура безопасности» может иметь разные названия: промышленная, авиационная, транспортная, медицинской деятельности. Но, поскольку глубинная суть дела одна и та же, в методической и нормативной литературе наблюдается постепенный отказ от «отраслевых прилагательных», употребляемых со словом «безопасность» safety или вместо него.
Для аудита и анализа культуры безопасности в мировой промышленности, здравоохранении и на транспорте создано множество методов: например, в исследовании британской Ассоциации здравоохранения [6] перечислено более 20 таких методов, а также приведены ссылки на 125 исследований в этой области. Аналогичные исследования публикуют и другие организации [7]. Программа анализа и трансформации культуры безопасности «Сердца и умы» является, пожалуй, самым известным из указанных методов. Она разработана для собственного применения группой компаний Shell и стала, по сути, стандартом де-факто в мировой нефтегазовой промышленности, а также получила распространение в энергетической, горнодобывающей, химической, фармацевтической, оборонной и других опасных отраслях промышленности.
Сейчас администрированием программы занимается «Институт Энергетики» Великобритании Energy Institute , который аккредитует консалтинговые компании для поддержки внедрения, обучения внутренних тренеров и т. И, наконец, прежде чем перейти к рассмотрению типов культур, нельзя не упомянуть обстоятельную работу [8], подготовленную под эгидой Нефтегазстройпрофсоюза России. Модель Вестрама В основе метода «Сердца и умы», а также некоторых других, лежит эволюционная модель культуры безопасности, известная как «Модель Вестрама» Westrum model , которая определяет пять типов культуры безопасности рис. Эволюционная модель культуры безопасности Вестрама Модель Вестрама предполагает эволюцию культуры безопасности.
Разумеется, в организации может проходить и обратный процесс — деградация. Стадии, как бы помягче выразиться, снижения эффективности безопасности рассматриваются в упомянутой выше работе [8] и нами обсуждаться не будут: будем мыслить позитивно. Ведь наши с вами организации эволюционируют, не так ли? Иначе зачем бы мы стали тратить время, работая на них?
Разумеется, патологическую и реагирующую культуры сложно назвать культурами в полном смысле этого слова. Для этого существует даже специальное название: негативные культуры. Это терминология из разряда «отсутствие прически — тоже прическа». В таких организациях вполне могут существовать формальные и поверхностные структуры, которые не проникают в реальные процессы.
Впрочем, давайте рассмотрим подробнее каждый из типов культуры безопасности. Считается достаточным только выполнять обязательные требования нормативных документов, отсутствует готовность самостоятельно изучать аспекты безопасности. Руководство организация этого типа уверено, что все неприятности происходят из-за их подчиненных. В приложении А мы поместили список некоторых признаков того, что культура организации находится на патологическом уровне.
В любом случае, одной из важнейших проблем является умение руководителей высшего звена вести себя в соответствии с этой политикой другими словами, делать то, за что ратуешь. Такое поведение превращается в одну из составляющих личного лидерства, которое должны демонстрировать руководители высшего звена во внедрении и поддержании этой политики. Другой ключевой проблемой высшего руководства является создание и модернизация формальных структур систем управления с целью поддержать становление интегрированной культуры охраны труда.
Например, если существующая культура охраны труда является явно бюрократической, роль служб охраны труда и объединенной комиссии по охране труда и здоровья должна быть переориентирована на вовлечение руководителей низшего уровня и самих рабочих в процесс охраны труда. Точно также, система оценки работы по охране труда должна быть адаптирована таким образом, чтобы в ней присутствовала ответственность руководителей низшего уровня и рабочих групп за безопасность труда. Менеджеры низшего звена, и, особенно, менеджеры, играют важную роль в интегрированной культуре охраны труда.
Если говорить точнее, они должны отвечать за соблюдение техники безопасности своих рабочих и призваны поощрять тех, кто активно участвует в охране труда. Согласно Петерсону 1993 , большинство руководителей низшего звена склонно цинично относиться к охране труда, что вызвано двусмысленным отношением к этому вопросу высшего руководства и возникновением и исчезновением различного рода программ по охране труда, не оказывающих чувствительного влияния на состояние дел. Исходя из вышесказанного, создание интегрированной культуры охраны труда зачастую порождает изменение паттернов поведения менеджеров по отношению к охране труда.
Согласно исследованиям, проведенным Саймардом и Марчандом 1995 , системный подход, нацеленный на изменение паттернов поведения менеджеров, является эффективнейшей стратегией при внедрении изменений. Такой подход складывается из последовательных действенных шагов, нацеленных на решение трех главных проблем процесса изменений: — на преодоление нежелания людей измениться; — на адаптацию существующей системы управления с целью оказания поддержать процесс изменений; — на формирование сил, способных проводить в жизнь измененную политику и культуру в области охраны труда. Для решения двух последних задач может понадобиться личный и структурный авторитет руководителей высшего звена.
Однако, если на предприятии существуют профсоюзные организации, руководители должны позаботиться о том, чтобы движущие силы, определяющие политику организации, пришли с лидерами профсоюзов к согласию в вопросе создания модели управления охраной труда с участием рабочих на цеховом уровне. Что касается возможности отторжения изменений менеджерами, здесь ни в коем случае нельзя руководствоваться принципом «приказ-и-контроль». Надо прибегнуть к консультативному подходу, привлечь их к процессу изменений и постараться пробудить чувство сопричастности.
Практически это выражается в виде организации фокус-групп или специальных комитетов, которые дают возможность менеджерам и рабочим группам выразить свое недовольство управлением охраны труда и принять участие в процессе решения существующих проблем. Этот принцип часто используется в комбинации с соответствующим обучением менеджеров основам эффективного управления и осуществления надзора. Весьма трудно представить себе настоящую интегрированную культуру охраны труда на рабочих местах того предприятия, на котором не существует объединенного комитета по охране труда и здоровья или рабочего делегата по вопросам безопасности.
Во многих индустриально развитых и развивающихся странах существуют законы и нормы, поощряющие или обязывающие создавать такие комитеты или иметь делегатов на предприятиях. Опасность состоит в том, что эти комитеты или делегаты могут стать своего рода заменителями реального участия рабочих в процессе охраны труда на цеховом уровне и послужить, таким образом, лишь восстановлению бюрократической культуры охраны труда. Для оказания поддержки развитию интегрированной культуры охраны труда, объединенные комиссии и делегаты должны способствовать децентрализации и привлечению к управлению охраной труда всех заинтересованных сторон.
Здесь уместны, например, организованная деятельность, которая развивает осмысление рабочими моделей рискованного поведения и существующих на рабочем месте опасностей, разработка линии поведения и обучающих программ, дающих менеджерам и рабочим группам возможность решать многие вопросы охраны труда на цеховом уровне, участие в оценке состояния охраны труда и установление обратной связи между менеджерами и рабочими. Другим мощным фактором продвижения интегрированной культуры охраны труда является проведение анкетных опросов по тематике охраны труда. Рабочие, как правило, знают, каковы основные проблемы охраны труда, но в связи с тем, что их мнением никто не интересуется, они всячески сопротивляются вовлечению в программу охраны труда.
Анонимный опрос по этой тематике является одним из способов выхода из тупика, и будет способствовать участию рабочих в охране труда, обеспечивая одновременно руководителей высшего звена обратной связью, которая может быть с успехом использована для улучшения управления охраной труда. Такой опрос можно провести в форме интервьюирования, или же методом раздачи опросных листов всем рабочим или статистически значимой их части Бейли 1993; Петерсен 1993. Дальнейшая работа по результатам проведенных опросов является решающим элементом в построении интегрированной культуры охраны труда.
Когда данные получены, руководители высшего звена должны продолжить процесс изменений, создавая, в частности, специальные рабочие группы с участием представителей всех эшелонов организации, в том числе рабочих. Это позволяет более глубоко диагностировать проблемы, выявленные в результате опроса, и дает возможность выработать рекомендации по улучшению тех элементов управления охраной труда, которые в этом нуждаются. Такой опрос можно проводить ежегодно или раз в два года, что позволит судить о результативности управления системой и культурой охраны труда.
Культура безопасности: основы и значения для успешного развития
- Спасибо за обращение
- ОАО РЖД: культура безопасности
- Культура информационной безопасности – современный взгляд
- Вход в личный кабинет
- Перезвонить вам?
Определите уровень культуры безопасности
- Культура Безопасности
- Культура безопасности РЖД: в чем ее суть и от чего зависит
- Доклад о железнодорожной катастрофе в Ладброк-Гроув
- Культура безопасного производства
Что такое культура безопасного поведения и как ее повысить
Что такое культура безопасности на производстве и какие цели достигаются с помощью данной концепции? 1.3. Культура безопасности является частью корпоративной культуры холдинга «РЖД». О том, что такое культура безопасности и поведенческие аудиты безопасности, рассказывает Анатолий Комаров, руководитель HSE-практики, директор по консалтингу компании Industry Consulting Ecopsy. О том, что такое культура безопасности и поведенческие аудиты безопасности, рассказывает Анатолий Комаров, руководитель HSE-практики, директор по консалтингу компании Industry Consulting Ecopsy. О формировании культуры безопасности рассказывает Денис Кузьмин, специалист в области развития культуры безопасности, управления изменениями, эмоционального интеллекта. Как вы можете определить культуру безопасности компании?
Культура Безопасности
Эта тенденция также находит отражение в роли службы ОТиПБ — работники воспринимают ее скорее как «помеху в работе». Культура обвинения: респонденты отметили, что «культура обвинения», то есть ситуация, когда выяснение истинных причин проблем заменяется на поиск «виновного», все еще встречается в компаниях. Это отражается как на эффективности расследования происшествий — так как смещается акцент с выявления корневых причин происшествия для устранения их в будущем, — так и на качестве проведения проверок, подрывая доверие работников к проверяющим. Низкая вовлеченность персонала: среди участников исследования прослеживается проблема низкой вовлеченности персонала в формировании зрелой культуры безопасности. Согласно результатам опроса, работники не обращают внимания на небезопасное поведение своих коллег и недооценивают риск получения травмы на рабочем месте. Одна из российских производственных компаний пыталась внедрить инструмент повышения видимой приверженности руководителей среднего и низшего звена. Инструмент предполагал, что лидер должен обладать определенными качествами, например, готовностью предоставлять обратную связь или проявлять открытость. Чтобы подтвердить наличие этих качеств, руководителям предлагалось, к примеру, проводить поведенческие аудиты безопасности. Вместо ожидаемого повышения уровня лидерства руководители формально собирали подтверждение реализованных аудитов. К причинам неудачи внедрения инструмента можно отнести текущий уровень зрелости культуры безопасности в организации. Ориентированная в первую очередь на формальные процедуры, компания при разработке очередной инициативы сосредоточила внимание на отчетности, упустив суть изменения — развитие приверженности руководителей повышению уровня безопасности.
Выводы Проанализировав практики, применяемые российскими компаниями для повышения текущего уровня зрелости культуры безопасности, мы выделили нижеследующие наиболее распространенные решения. Политики и процедуры Наиболее часто респонденты называли инициативы, направленные на соблюдение работниками требований в области ОТиПБ. Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах. Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах. Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах. В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ.
Аварии не являются результатом случайно совпадающей «ошибки оператора», экологических или технических сбоев в одиночку. Скорее, бедствия являются результатом нарушения политики и процедур организации, которые были созданы для обеспечения культуры безопасности. И эта поломка проистекает из недостаточного внимания, уделяемого вопросам надежности. В Великобритании расследуются такие инциденты, как гибель MS Herald of Free Enterprise пассажирский паром Sheen, 1987 , пожар на станции метро Kings Cross 1987 и взрыв нефтяной платформы Piper Alpha 1988 , они все указали на необходимость повысить осведомленность о влиянии организационных, управленческих и человеческих факторов на результаты безопасности. В США были обнаружены аналогичные проблемы, лежащие в основе катастрофы космического челнока, последующее расследование которого выявило, что культурные вопросы повлияли на многочисленные «ошибочные» решения от имени НАСА и Тиокола. Урок, извлеченный из бедствий в Великобритании, заключался в том, что «важно создать корпоративную атмосферу или культуру, в которой безопасность понимается и считается приоритетом номер один». Типичные черты Из публичных запросов стало очевидно, что халатное отношение к культуре безопасности стало причиной многих из основных аварий, которые произошли во всем мире за последние 20 лет или около того. Типичными чертами, связанными с этими бедствиями, являются: «Прибыль до безопасности». Это означает, что производительность всегда была выше, поскольку устойчивость рассматривалась как стоимость, а не как инвестиция. Предприятия стараются, чтобы проблемы оставались скрытыми, поскольку руководство пытается избежать санкций или выговоров. Когда критическая информация о безопасности не была передана лицам, принимающим решения, или сообщение было неточным. Когда были ложные ожидания, что прямые сотрудники и подрядчики были хорошо обучены и компетентны. Когда критически важная для безопасности информация не извлекалась, не передавалась и не применялась. Атрибуты «крутого парня». Такие как нежелание признать невежество, допустить ошибки или попросить о помощи, могут подорвать КБ и производительность труда, мешая обмену полезной информацией. Идеальная культура Эксперты рассматривают совершенную безопасность как «двигатель», который направляет систему к цели обеспечения максимального сопротивления ее эксплуатационным тяжестям, независимо от текущих коммерческих проблем или стиля руководства. Это требует постоянного внимания и уважения ко всему, что может победить систему безопасности. Сложные методы с глубоко эшелонированной защитой такие, как это ожидалось бы для предприятия с мощной опасностью становятся непрозрачными для большинства, если не для всех их менеджеров и операторов.
Ни один из сотрудников компании не будет поставлен на сложный опасный производственный участок без адаптации, независимо от формата форс-мажора, аврала и прочих причин несоответствия сроков выполнения плана. Адаптация занимает от 5 до 10 смен. Оборудование должно обслуживаться согласно отраслевым регламентам и или инструкциям завода производителя. Главный механик может остановить рабочий процесс для ремонта оборудования независимо от степени загрузки производственного оборудования в любой момент в целях безопасности. В организации существует возможность организовать дорожки для перемещения работников в цехе небезопасным путем. В организации существует возможность скорректировать технологический процесс, чтобы обезопасить работу сотрудников. Не придается значение опасным местам на предприятии. Причины: отсутствие финансирования, нехватка времени. Всё это негативно скажется на показателях производительности. Формальный подход к обучению в области охраны труда, чаще всего подписи в журналах, без отрыва сотрудников от производственного процесса онлайн. В случае технологической реструктуризации аспекты безопасности не рассматриваются в пользу производительности.
Впервые термин «культура безопасности» был использован в 1986 г. Масштабная авария на атомной станции в СССР стала поводом к началу международного диалога о глобальном изменении отношения к условиям труда во всех сферах человеческой деятельности. Были выделены основные причины, приводящие к техногенным катастрофам, а также смертности и травматизму на производстве.