Для достижения своего сегодняшнего рекордного уровня безопасности компания «Дюпон» разработала невероятно строгий набор мер, которые необходимо соблюдать на химическом производстве, и железные правила для выполнения каждой задачи.
Корпоративная культура безопасности и её оценка без использования трудных методик
Первым шагом стало издание первого базового стандарта СТО ОДК 055 «Порядок реализации информационно-профилактических мер по предупреждению производственного травматизма». Данный документ был разработан с целью установления единых требований к порядку оперативного информирования о происшествиях, форм отчетов, а также разработки планов корректирующих мероприятий. Целью любого расследования происшествия является предотвращение подобных происшествий в будущем путем выявления и исправления недостатков в системе управления безопасностью на производстве. Расследование должно показать, какие положения, правила, процедуры необходимо пересмотреть или изменить, какие методы управления безопасностью необходимо улучшить и какие опасные условия необходимо устранить или исправить. Для этого была представлена методика выявления корневых причин происшествий. Удобной формой для визуализации отчета была выбрана форма формата А3, которая позволяет проследить причинно-следственные связи несчастного случая и мероприятия по их устранению.
Для оперативного информирования о несчастных случаях на производстве с тяжелым или смертельным исходом в АО «ОДК» была разработана форма информационного листка «Молния». Отчет по методике выявления корневых причин происшествий Вторым шагом стала организация процесса идентификации и оценки профессиональных рисков на предприятиях ОДК. Этот аспект очень важен, так как для обеспечения безопасности своих работников компания должна знать все риски, которые она создает. Статистика по несчастным случаям показывает, что не всегда соблюдения трудового законодательства достаточно, чтобы обеспечить безопасность работников, и зачастую большое количество факторов скрыто в зоне неявной опасности, которые можно определить, только проводя оценку опасностей на каждом рабочем месте. Ну и, наконец, оценка рисков — это хороший инструмент.
В первую очередь она может лечь в основу процессов обучения.
Оценка рисков также практически применима и в других процессах. Это могут быть маркировки рабочих зон с визуальным отображением опасности. Составление планов мероприятий, направленных на снижение конкретного риска.
Ну и наконец, оценка рисков может быть использована при обеспечении работников СИЗ. Пример информационного листа «Молния» Третьим шагом стал запуск процесса по проведению внутренних проверок состояния ОТ, ПБ и ООС, в ходе которых оцениваются проводимые мероприятия и соблюдение законодательных норм и требований на предприятиях ОДК. Для этого был разработан Стандарт, который определяет требования к проведению проверок, разработан чек-лист, ежегодно формируются планы проверок. На данный момент в ОДК поставлены следующие цели в области ОТ, ПБ и ООС: адаптация системы управления охраной труда к структурным и производственным особенностям предприятий ОДК; внедрение оценки профессиональных рисков на всех уровнях управления безопасностью; развитие лидерских качеств руководящих работников предприятий ОДК, в чьем непосредственном подчинении находятся подразделения ОТ, ПБ и ООС; снижение частоты и тяжести травматизма на предприятиях ОДК; готовится проект СТО «Трехступенчатый контроль состояния безопасности условий труда.
Порядок проведения». Очевидно, что при росте культуры безопасности снижается количество травм, заболеваний, аварий. Добиться ее высокого уровня можно, повлияв на сознание и эмоции работников, изменив их отношение к безопасности и научив предвидеть ситуацию на несколько шагов вперед. Подводя итог, можно с уверенность сказать, что эффективность компании должна быть неразрывно связана с культурой безопасности.
Ее повышение снижает количество опасных инцидентов, тем самым снижая лишние затраты предприятия и увеличивая ее производительность.
Созданная модель и опросник для оценки культуры доказали свои эффективность в оценке сотни крупных компаниях по всему миру в различных областях промышленности. Культура безопасности организации делится на пять уровней: патологический, реактивный, расчётливый, инициативный и созидательный.
А также опросник включает деление по элементам системы лидерство в безопасности, восприятие работы службы ОТиПБ, управление происшествиями, аудиторские проверки и так далее. Сама оценка культуры безопасности проводится путём опроса работников компании. Чем больше респондентов, тем объективнее картина.
В группе Shell при оценке собственных компаний и подрядных организаций существовало правило, отличающее её методологию от других: оценка ставилась не по среднему показателю, а по «нижней границе» ответов. То есть, если хотя бы один человек давал ответы, относящиеся, к примеру, к инициативному уровню, а остальные участники опроса склонялись к ответам, соизмеримым с созидательным уровнем, всей компании присуждался именно инициативный уровень культуры безопасности. И чтобы поскорее сократить разрыв в культуре и повысить уровень безопасности головная компания не жалела средств и ресурсов на дополнительное обучение всех сотрудников, как собственных, так и подрядных организаций.
Подрядчики выполняли огромное количество работ, связанных с высокими рисками, и обеспечение безопасности людей было первоочередной задачей. Методология Tactise по измерению культуры безопасности: И в конце хочу поделиться поучительной историей. Ещё одним важным показателем культуры безопасности компании является поведение руководителей.
В «Сахалинской энергии» у нас была начальница-экспат Стефани Лок. Однажды мы опаздывали на важное совещание к директору по производству. Нас любезно согласилась подвезти коллега, однако, когда мы подошли к машине, оказалось, что задние сиденья были завалены лыжами и громоздкой горной экипировкой.
Счёт времени шёл уже буквально на секунды и другой руководитель, возможно, не желая опоздать к собственному начальству, махнул бы рукой.
Руководители заводов не предпринимают активных попыток внедрить культуру безопасности, потому что не верят в успех этого начинания. Между тем многие банки и инвесторы оценивают компании с точки зрения соблюдениями ими норм охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды Health Safety Environment, HSE. Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка по HSE стоит на седьмом месте из пятнадцати. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, так как это снижает репутационные риски будущего и возможные судебные издержки. Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000—3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом.
И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин.
Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.
Культура безопасности на уровне руководства
В настоящее время в атомной энергетике невозможно представить обеспечение безопасности без «сильной культуры безопасности», которая в документе МАГАТЭ INSAG-131 определена в качестве цели, для которой создается вся система управления обеспечением безопасности. Одним из популярных инструментов оценки уровня культуры безопасности, является лестница культуры безопасности. Инструмент достаточно простой и даёт четкое понимание на каком этапе развития культуры безопасности компания находится на момент оценки. Цель исследования – систематизация методологических основ управления результативностью культуры производственной безопасности как одного из компонентов интегрированной системы управления безопасностью промышленных предприятий. В статье раскрывается понятие «Культура безопасности», приводятся основные цели ее развития. Проводится анализ состояния систему культуры безопасности на примере газодобывающего предприятия. Деревня Бараново Можайский департамент Московская земля, Российская опера. Стадии интеграции асеан, степень интеграция это, степень интеграции культуры безопасности в бизнес процессе характеризуется сдо ржд.
Процесс оценки и совершенствования культуры безопасности
уровень развития человека и общества, характеризуемый значимостью задачи обеспечения безопасности жизнедеятельности в системе личных и социальных ценностей, распространенностью норм безопасного поведения в. Формирование культуры безопасности означает воспитание у каждого человека такого состояния в процессе выполнения служебных обязанностей, при котором он окажется неспособным сделать какое-либо действие в ущерб безопасности. Культура безопасности это — определение, особенности формирования и интересные факты. Методические рекомендации по заполнению анкеты для оценки культуры безопасности организации. Что такое степень интеграции микросхемы: полный гид. Для того, чтобы классифицировать формы корпоративной социальной деятельности, в исследовании [Halme, Laurila, 2008] была предложена оригинальная их типология, отражающая степень интеграции КСО в бизнес. уровень развития человека и общества, характеризуемый значимостью задачи обеспечения безопасности жизнедеятельности в системе личных и социальных ценностей, распространенностью норм безопасного поведения в. В целях сопровождения задач Политики следует обеспечить: регулярный мониторинг и анализ состояния культуры безопасности с принятием мер по повышению ее уровня зрелости; интеграцию признаков культуры безопасности в бизнес-процессы по всем уровням.
повЫшение кУльтУрЫ БезопАсности нА преДприятияХ
Формирование культуры безопасности означает воспитание у каж-дого человека такого состояния в процессе выполнения служебных обязан-ностей, при котором он окажется просто неспособным сделать какой-либо, даже малый шаг в ущерб безопасности. Развитие культуры безопасности у каждого работника при выполнении служебных обязанностей. Существующий уровень не удовлетворяет заказчика. Причины низкого уровня культуры безопасности неизвестны. Как построить процесс развития и совершенствования культуры безопасности в организациях. Как оценить состояние культуры безопасности: виды и цели оценки, процесс оценивания, плюсы и минусы системы, которые может выявить оценка.
Как повысить культуру безопасности: руководство для специалистов по охране труда
Понятие «культура безопасности» существует давно и широко используется в документах различных международных организаций, в первую очередь МАГАТЭ и МОТ. Именно там вы можете встретить понятие safety culture, то есть «культура безопасности». 7.1. Регулярное рассмотрение Координационным советом Корпорации промежуточных результатов реализации программы интеграции культуры безопасности в систему управления предприятий, участвующих в пилотном проекте, с информированием руководства Корпорации. Как построить процесс развития и совершенствования культуры безопасности в организациях. Как оценить состояние культуры безопасности: виды и цели оценки, процесс оценивания, плюсы и минусы системы, которые может выявить оценка. Потребность в безопасности присуща каждому человеку: она является врожденной и относится к группе экзистенциальных потребностей, а потому проблемы обеспечение безопасности жизнедеятельности людей были и будут актуальны всегда. Деревня Бараново Можайский департамент Московская земля, Российская опера. Стадии интеграции асеан, степень интеграция это, степень интеграции культуры безопасности в бизнес процессе характеризуется сдо ржд.
Защита документов
Развитие лидерских навыков — это длительный процесс, требующий усилий и постоянного самосовершенствования. Различные инструменты и подходы могут быть эффективными в зависимости от ваших индивидуальных потребностей и предпочтений. Представим типичную ситуацию: инспекционная проверка в цехе. Бригадира все устраивает, он ничего не находит, а руководитель при повторной проверке делает множество замечаний. Как привнести лидерство на все уровни руководства? Многие компании сейчас только в начале этого пути. Инструменты, которыми они пользуются, лежат в большей степени в сфере коммуникации, управления персоналом. Рассмотрим концепцию линейного обхода, или «гэмба кайдзен» Gemba Kaizen , которая относится к японской управленческой практике.
Вот некоторые основные обозначения и принципы этого подхода: Гэмба Gemba — «место действия» или «место выполнения работы». Это понятие подразумевает физическое присутствие руководителя на месте, где идет рабочий процесс или где создаются товары или услуги. Кайдзен Kaizen — «постоянное улучшение» или «постепенное улучшение». Это концепция, основанная на непрерывном поиске возможностей для улучшения процессов, качества и производительности. Гэмба кайдзен Gemba Kaizen — объединяет оба понятия и представляет собой подход, при котором руководитель напрямую вовлекается в рабочие процессы и непосредственно на месте ищет способы улучшения. Это позволяет более полно и точно понять ситуацию, выявить проблемы и найти решения. Непосредственное принятие решений на месте — важная часть гэмба кайдзен.
Руководитель, находясь на месте действия, может, основываясь на собранных фактах и наблюдениях, сразу принимать решения и вносить изменения, не откладывая их на потом. Гэмба кайдзен подразумевает, что руководитель не ограничивается только анализом отчетов и статистики, но активно участвует в процессах, непосредственно посещает рабочие места и взаимодействует с сотрудниками. Это позволяет получить первичную информацию о происходящем, проблемах и потребностях, понять особенности реальной работы, более эффективно выявлять сложности, устранять их и постоянно совершенствовать рабочие процессы. Линейный обход дает руководителю возможность наблюдать и позволяет установить открытую коммуникацию с персоналом. Руководитель может задавать вопросы, выяснять мнения и проблемы, а также проявлять интерес к работе и успехам сотрудников. Это способствует развитию доверия, мотивации и укреплению отношений в команде. Кроме того, линейный обход помогает руководителю измерять результаты непосредственно на месте, а значит, быть более информированным, принимать своевременные решения и проводить необходимые корректировки.
Благодаря этому, лидер может лучше понимать потребности персонала, оценивать их эффективность и предлагать улучшения. Однако линейный обход не должен ограничиваться только формальным инспектированием. Важно также установить активное взаимодействие и коммуникацию с сотрудниками, выслушивать их мнения и предложения, а также участвовать в решении проблем и поощрять инициативу. Введение программы, подобной «Топ-300», направленной на развитие компетенций руководителей, является полезным шагом в развитии культуры лидерства и повышении эффективности организации на всех уровнях. Обучение руководителей в области коммуникаций, управления персоналом и применения лучших практик помогает создавать благоприятную рабочую среду и формировать сильную команду. Важно постоянно развивать лидерские навыки, адаптируясь к меняющимся условиям и потребностям организации. Это позволит лидерам успешно руководить командами, достигать результатов и обеспечивать устойчивый успех для организации в целом.
А что делать, если рядовые сотрудники видят в этих подходах дополнительную нагрузку? Здесь показательным станет простой пример обхода в рамках производственного контроля, когда работнику нужно осмотреть какое-то оборудование и заполнить журнал. Если заполнять документацию только ради выполнения требований надзорных органов или чтобы избежать наказания, это кажется бесполезной нагрузкой и несет мало пользы. Но если вы принимаете заполнение журналов как способ получить реальную информацию о состоянии оборудования, чтобы предсказать будущие ремонты, подать заявки на устранение неисправностей и прочее, это придает задаче смысл и значимость. Правильное и систематическое ведение журналов может стать полезным инструментом для управления и обслуживания оборудования: поможет отслеживать историю работы оборудования, выявлять возможные проблемы или предупреждать о предстоящих ремонтах или заменах деталей. Все это даст практическую пользу и логическую основу вашим действиям. Как же менять такое отношение?
Как сейчас на практике это реализуется в компаниях? Обучение по охране труда Расписание курсов Формализм в отношении документов может возникать из-за непонимания и недостатка объяснений со стороны руководства. Важно, чтобы руководители и лидеры демонстрировали важность и ценность заполнения журналов или иных документов и объясняли, как эти процессы связаны с общим успехом и улучшением работы. Часто формализм возникает из-за отсутствия обратной связи и понимания.
К причинам неудачи внедрения инструмента можно отнести текущий уровень зрелости культуры безопасности в организации. Ориентированная в первую очередь на формальные процедуры, компания при разработке очередной инициативы сосредоточила внимание на отчетности, упустив суть изменения — развитие приверженности руководителей повышению уровня безопасности. Выводы Проанализировав практики, применяемые российскими компаниями для повышения текущего уровня зрелости культуры безопасности, мы выделили нижеследующие наиболее распространенные решения. Политики и процедуры Наиболее часто респонденты называли инициативы, направленные на соблюдение работниками требований в области ОТиПБ. Среди таких решений, например, внесение в должностные инструкции ответственных лиц обязанностей в области ОТиПБ, а также контроль соблюдения требований ОТиПБ на рабочих местах. Кроме того, среди респондентов из горнодобывающего и нефтегазового сектора, а также транспортной отрасли и машиностроения оказались актуальными более зрелые практики управления практики и процедуры, учитывающие человеческий фактор в области безопасности. Применение подобных инструментов свидетельствует о большей зрелости культуры безопасности в указанных секторах. Лидирующая роль руководителей, вовлечение работников Большинство респондентов отметили применение практик, направленных на повышение осведомленности работников в вопросах безопасности, к примеру, использование инструмента «Минутки безопасности» или наглядной визуализации отчетности о внедренных инициативах. В ответ на низкую значимость службы ОТиПБ в глазах работников компании внедряют инициативы, направленные на повышение ее авторитета, к примеру, привлекая в организацию квалифицированных экспертов в области ОТиПБ. Обучение и развитие персонала Среди всех практик по повышению зрелости культуры безопасности наиболее распространенной оказалось проведение обучения. Стоит отметить, что компании стремятся проводить обучение как для высшего руководства, так и для линейных руководителей и работников. Отраслевая специфика В части различий в практиках повышения зрелости культуры безопасности среди всех рассмотренных секторов следует выделить строительную отрасль. По сравнению с горнодобывающей отраслью, где большинство респондентов применяли схожие практики развития культуры безопасности, строительный сектор выделился отсутствием унифицированного подхода в этой сфере. Причина таких различий может крыться в том, что в строительной отрасли внедрение лучших международных практик является повесткой последних лет, в то время как в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях такие решения имеют продолжительную историю внедрения. Кроме того, более низкий уровень внедрения практик в области повышения зрелости культуры безопасности может быть следствием влияния таких факторов, как большая текучесть кадров, характерная для строительного сектора, относительно небольшой масштаб строительных компаний, широкое привлечение подрядных организаций с более низким уровнем зрелости управления вопросами ОТиПБ. Подход к внедрению практик развития культуры безопасности Выводы Сложности внедрения изменений Большинство респондентов запланировали или внедрили практики по повышению зрелости культуры безопасности в период до одного года. Изменение культуры безопасности — это длительный процесс, поэтому ожидания компаниями быстрых результатов можно назвать нереалистичными. Изменение мышления Проблема изменения мышления работников была выделена респондентами как основное препятствие при реализации программ повышения зрелости культуры безопасности при этом такое же число респондентов не выделили никаких препятствий.
Основные результаты: Проведено более 30 мероприятий форумы, совещания, пленарные заседания, технические сессии и т. По итогам мероприятий составлены или скорректированы планы повышения уровня безопасности, принято решение об использовании различных лучших практик, налажены механизмы взаимодействия в области безопасности с подрядными организациями. Контур: руководители и HSE-специалисты Основные результаты: Сформирована и проведена модульная программа обучения по ряду тем, в т. Проведены пилотные программы и на их основе доработаны материалы для проведения последующего обучения, собраны производственные кейсы. Проведено обучение руководителей и специалистов со всех основных активов компании, которая завершена оценкой уровня усвоения знаний. Оценка рисков ОТ, ПБ, ООС и создание инструмента расчета интегрального уровня риска безопасности Клиент: производитель азотных удобрений и аммиака Сроки реализации: 2019 г. Сформирована интегральная шкала оценки рисков безопасности, позволяющая математически ранжировать рабочие места и опасные факторы ОТ, ПБ и ООС для приоритезации инвестиций.
Не нужно бороться с ошибками — важнее их видеть, они дают возможность учиться» Компании хотят пересмотреть свое отношение к ошибкам персонала и считают, что ошибки неизбежны. Принцип 4. Эффективные инструменты по работе с безопасностью Таблица 2. Инструменты «Безопасности II» Таблица 3. Инструменты близкие к концепции «Безопасности II» Мы также изучали вопрос о том, какие инструменты и практики концепции «Безопасность II» являются распространенными и эффективными, разделив их по итогам на четыре блока. Недооцененные — потенциал этих практик не раскрыт до конца. Это могло произойти в силу различных причин: искажение сути практик, некорректное или нецелевое их применение, внедрение силовыми методами, формализм и др. Темные лошадки — требуют высокого уровня культуры безопасности. Для того, чтобы работать эффективно, данные практики требуют определенного уровня развития культуры безопасности, которого, по всей видимости, еще не достигло большинство российских компаний. Рабочие лошадки — хорошо себя зарекомендовавшие практики. Успешно применяются в большинстве российских компаний. Потенциальные — скорее всего, подойдут многим компаниям. Компании, применяющие у себя эти практики, отметили их эффективность. Планируя дальнейшее развитие культуры безопасности, стоит в первую очередь обратить внимание именно на эти практики. Все они попадают в зону рабочих лошадок, где еще содержится практика «Расследование «неслучившихся» происшествий см. Как видно на рисунке, наиболее эффективными инструментами являются практики культуры открытости и доверия. Очень показательным в этом смысле стал проект на Кольской АЭС, о котором мы подготовили отдельный материал. Рисунок 3. Карта инструментов «Безопасность II» Ключевые выводы Подводя итоги первого блока исследования, хотелось бы отметить вывод, который оказался для нас неожиданным: уже 7 из 10 компаний, эффективно работающих с безопасностью и имеющих снижающийся уровень травматизма, думают, что их будущее — реализация принципов стратегии «Безопасность II». Мы ожидали, что пока эта концепция не так сильно распространена даже среди лучших. Из более ожидаемых выводов: наиболее эффективными инструментами являются те, которые формируют культуру открытости и доверия. Это лишний раз подтверждает тот факт, что корпоративная культура и культура безопасности очень тесно связаны между собой см. Вопрос 2. Ключевые показатели эффективности КПЭ и мотивация на безопасность: кому и за что платят в компаниях? Эта тема всегда беспокоит руководство всех компаний: за что платить или не платить персоналу в вопросах безопасности, какие показатели эффективности установить. Исследование показало, что «успешные» компании с понижающимся уровнем травматизма используют комбинированные показатели — реактивные и проактивные, при этом последние имеют доминирующее значение. Реактивные показатели отслеживают то, что уже произошло, на них невозможно повлиять в будущем, обычно речь идет об уже случившихся событиях: смертельные случаи и тяжелые травмы, коэффициент травматизма. Чаще всего именно такие показатели безопасности труда установлены в компаниях с повышающимся или неизменным уровнем травматизма см. Проактивные показатели — это то, что можно изменять ежедневно: количество сотрудников, прошедших обучение; улучшения в области безопасности; поведенческие аудиты безопасности ПАБы ; результативность проверок и т. Конечно, реактивные показатели пока в приоритете, но в компаниях с уменьшающимся травматизмом проактивных показателей значительно больше, чем в менее успешных. Рисунок 4. Показатели безопасности труда, установленные на предприятиях—участниках опроса в 2019 г. Наиболее распространенный и сильнее всего влияющий на доход показатель — реактивный, «Коэффициент травматизма». Из проактивных показателей наиболее распространены «Количество проведенных ПАБ диалогов о безопасности » и «Количество представленных улучшений в области безопасности труда». При этом мы видим два противоположных показателя «Барометр безопасности» и «Коэффициент результативности проверок»: одним сотрудникам ставится задача найти больше нарушений, другим — устранить больше нарушений. Правильный баланс этих сил существенно помогает влиять на безопасность на производстве.
Культура безопасности: что это и как выстроить в организации
| Влияние культуры безопасности на производительность труда | Соответственно, приверженность руководства культуре производственной безопасности характеризуется как совокупность полномочий, обязанностей и ответственности по вопросам формирования и совершенствования культуры безопасности промышленных предприятий. |
| КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ В КОМПАНИИ СИБУР | Культура безопасности Культура безопасности – это не просто набор красивых слов. Это то, что ведет к увеличению прибыли компаний через сохранение жизни и здоровья работников, материальной базы и окружающей среды. |
Влияние культуры безопасности на производительность труда
Модель рассматривает не только процессы безопасности, но и также участие руководства, сотрудников и общий уровень культуры по направлению безопасности. Не рассматривает обеспеченность ресурсами для организации безопасности. Культура безопасного поведения обучающихся на дорогах рассматривается как составляющая бытовой культуры и компонент культуры безопасности — главной цели и прогнозируемого результата изучения курса ОБЖ. Разработаны подробные рекомендации по повышению уровня ПБ и ОТ по 10 аспектам культуры безопасности со сроком реализации до получения эффекта от 0,5 до 3 лет. Рекомендации использованы компанией в дальнейшем развитии Культуры безопасности. Суть культуры безопасности заключается в том, чтобы каждый сотрудник осознавал свою ответственность за безопасность себя, коллег и окружающих, а также принимал активное участие в процессе обеспечения безопасности.
Общие вопросы охраны труда и функционирования системы управления охраной труда
Основная задача — совершенствование организационных факторов обеспечения безопасности персонала в процессе работы, усиление роли, развитие и повышение компетенций руководителей всех уровней в части обеспечения безопасности и качества выполнения работ, воспитание у персонала приверженности безопасности. На предприятиях Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» регулярно проводятся внешние независимые оценки уровня культуры безопасности. В итоговых отчетах отмечаются области для дальнейшего развития и улучшения культуры безопасности. Мероприятия в области повышения культуры безопасности реализуются по следующим направлениям: управление квалификацией персонала, совершенствование технологий, проведение мероприятий в области мотивации и вовлеченности, изучение и внедрение лучших практик и т.
Определены направления по обновлению основных средств. Определены затраты, необходимые на реализацию Программы в горизонте 5 лет, а также перспективы доходов. Поддержка развития культуры безопасности Клиент: Разведка и добыча одного из крупнейших нефтегазовых холдингов Сроки реализации: 2014г. Всего приняло участие более 4 500 участников. Основные результаты: Проведено более 30 мероприятий форумы, совещания, пленарные заседания, технические сессии и т. По итогам мероприятий составлены или скорректированы планы повышения уровня безопасности, принято решение об использовании различных лучших практик, налажены механизмы взаимодействия в области безопасности с подрядными организациями.
Контур: руководители и HSE-специалисты Основные результаты: Сформирована и проведена модульная программа обучения по ряду тем, в т.
Эффективная работа в этом направлении, наряду с прочими факторами, определяет высокую надежность профессиональной деятельности. Чтобы повысить надежность персонала, на каждой атомной станции было создано и функционирует структурное подразделение — лаборатория психофизиологического обеспечения.
Ее деятельность строго регламентирована. Специалисты лаборатории принимают участие в профессиональном отборе персонала, работе с резервом, подготовке. Они же проводят мероприятия психологической поддержки, социально-психологические исследования трудовых коллективов, участвуют в комиссиях по расследованию нарушений в работе атомной станции, осуществляют деятельность по учету производственных и непроизводственных факторов, влияющих на надежность персонала, обеспечивают инженерно-психологическим знанием эффективность кадровых бизнеспроцессов.
Одним из направлений деятельности подразделения является участие в программах атомной станции по повышению культуры безопасности. Основными задачами для проведения мероприятий по повышению культуры безопасности являются: —анализ причин неправильных действий работников предприятия; —предотвращение ошибок, допускаемых по психологическим причинам; —оценка актуального состояния культуры безопасности на предприятии с помощью анкетирования работников предприятия; —формирование приоритета безопасности в системе ценностей работников предприятия; —представление руководству предприятия в установленном порядке предложений по психологическим аспектам повышения культуры безопасности на предприятии, повышения профессиональной надежности работников предприятия. Эксперты международных миссий отмечают деятельность лаборатории в качестве положительной практики, которую можно распространять на другие объекты использования атомной энергии.
Основанием для дальнейшей работы в направлении развития культуры безопасности в отрасли являются задачи, поставленные руководством страны. Действие системы направлено на поддержание приемлемого уровня культуры безопасности предприятий — объектов использования атомной энергии за счет создания условий и реализации на практике методов повышения надежности деятельности человека и эффективности организационных факторов производства для достижения соответствия установленным требованиям по обеспечению безопасности.
Проявление лидерства и вовлеченности руководства в вопросах безопасности в компаниях с зависимым уровнем практически отсутствует.
Независимый уровень В компании считают безопасность фундаментальной величиной, а руководители на всех уровнях действительно заботятся о здоровье и безопасности сотрудников и подрядчиков на рабочих местах с практической точки зрения. В компаниях с независимым уровнем четко понимают что сбои в работе элементов системы управления безопасностью является корневой причиной любого происшествий. Информация, связанная с потенциальными инцидентами например, происшествия без последствий и с фактическими инцидентами, используется для определения целевых показателей по безопасности.
Непрерывное совершенствование является четкой целью компании. Взаимозависимым уровень В компаниях со взаимозависимым уровнем высокая степень самостоятельности. Предпочтительными являются те инструменты по безопасности, которые были выбраны путем анализа и согласования на всех уровнях управления.
Обязательные инструменты могут быть контрпродуктивным, без доверия работников.
Лестница культуры безопасности
| Статья "КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ" | Развитие культуры безопасности у каждого работника при выполнении служебных обязанностей. Существующий уровень не удовлетворяет заказчика. Причины низкого уровня культуры безопасности неизвестны. |
| Приверженность культуре безопасности на уровне руководителей | Культура безопасного поведения обучающихся на дорогах рассматривается как составляющая бытовой культуры и компонент культуры безопасности — главной цели и прогнозируемого результата изучения курса ОБЖ. |