Как оценивать и контролировать уровень культуры безопасности в компании? Психологическими предикторами культуры безопасности на организационном уровне явились интернальность в производственных отношениях и утилитарная мотивация (компонент мотивации безопасности).
Культура безопасности – основы теории | Москва | Ямнаска
Для визуального изображения этой зависимости команда представила график, который назвала «Кривая безопасности Брэдли» [3] Это графическое изображение показывало, что в условиях улучшения и роста культуры безопасности одновременно уменьшалось общее количество инцидентов, травм, происшествий на предприятии. Показатели безопасности при прохождении компанией через повышение уровней зрелости культуры безопасности улучшаются непрерывно. Кривая безопасности Брэдли Но стоит понимать, что хронология развития культуры безопасности будет иметь именно такой алгоритм, миновать какой-либо промежуточный уровень невозможно, так как каждый предыдущий уровень становится «фундаментом» для уровней последующих. Суть кривой безопасности Брэдли сводится к следующему: чем больше совместных усилий приложено для обеспечения безопасных условий труда, обучения персонала, изменения мышления каждого сотрудника компании, тем меньше вероятность возникновения инцидентов и получения травм. Соответственно, повышение уровня безопасности труда возможно только лишь в случае, если персонал начнет охранять свой труд не только под влиянием природных инстинктов выживания и надзором руководителя, но и проявляя личную активность и навыки командной работы. Ввиду своей прогрессирующей актуальности, этот вопрос был рассмотрен и другими экспертами. В 2000 году профессор Патрик Хадсон представил свою модель — восходящую лестницу безопасности [4] Рис. Модель Хадсона наглядно показывает этапы эволюционного развития культуры отношения к безопасности и управления безопасностью от низкого уровня культуры к уровню созидательному на верхней ступени лестницы Рис. Лестница безопасности Хадсона Рассматривая модель развития культуры на любом предприятии, необходимо понимать, что целью все же является практическое применение и дальнейшее внедрение рассмотренных аспектов, то есть чтобы модель позволяла сформировать такое коллективное мышление, которое позволит перейти с уровня приемлемости травматизма на уровень безусловной приверженности идее работы без несчастных случаев и аварий.
В статье отмечен важный фактор влияния корпоративной культуры в целом и роли руководителя в частности в вопросах обеспечения безопасности труда. В условиях влияния кризисных явлений отношение работников к требованиям и нормам безопасности может меняться, однако, задача руководства организации поддерживать корпоративную культуру безопасности на необходимом уровне. В исследовании отмечается значительное влияние таких инструментов корпоративной культуры безопасности, как корпоративные стандарты на травматизм на производстве, а также отмечена существенная роль руководства предприятия в обеспечении безопасных условий труда и приверженность персонала корпоративной культуре. Ключевые слова: корпоративная культура; культура безопасности; безопасность труда; кризисные явления; антикризисное управление персоналом; нарушения трудового законодательства; вредные факторы производства; корпоративный стандарт Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 4.
Расследование должно показать, какие положения, правила, процедуры необходимо пересмотреть или изменить, какие методы управления безопасностью необходимо улучшить и какие опасные условия необходимо устранить или исправить. Для этого была представлена методика выявления корневых причин происшествий. Удобной формой для визуализации отчета была выбрана форма формата А3, которая позволяет проследить причинно-следственные связи несчастного случая и мероприятия по их устранению. Для оперативного информирования о несчастных случаях на производстве с тяжелым или смертельным исходом в АО «ОДК» была разработана форма информационного листка «Молния». Отчет по методике выявления корневых причин происшествий Вторым шагом стала организация процесса идентификации и оценки профессиональных рисков на предприятиях ОДК. Этот аспект очень важен, так как для обеспечения безопасности своих работников компания должна знать все риски, которые она создает. Статистика по несчастным случаям показывает, что не всегда соблюдения трудового законодательства достаточно, чтобы обеспечить безопасность работников, и зачастую большое количество факторов скрыто в зоне неявной опасности, которые можно определить, только проводя оценку опасностей на каждом рабочем месте. Ну и, наконец, оценка рисков — это хороший инструмент. В первую очередь она может лечь в основу процессов обучения. Сейчас существует проблема, что зачастую инструктажи — это не столько процесс обучения, сколько процесс перекладывания ответственности с работодателя на работника. Как показывает практика, отсутствие надлежащего обучения — эта та сфера, формализм в которой напрямую приводит к травмам и авариям. Оценка рисков также практически применима и в других процессах.
Реализуем уникальные проекты в сложнейших природных условиях. В результате жизнь миллионов людей становится лучше. Наша работа в основном связана с эксплуатацией опасных производственных объектов. Любая ошибка может иметь серьезные последствия. Основной причиной несчастных случаев является человеческий фактор — случайное или осознанное нарушение правил. Таких ситуаций можно избежать. Ведь безопасность всегда начинается с простых вещей: ответственности, уважения к себе и к другим, внимания к действиям коллег». Когда никто не наблюдает Исключение риска аварий, инцидентов, нештатных ситуаций и риска для жизни и здоровья работников в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности безопасности всех работников. Наиболее емко понятие культуры безопасности, применяемое в международном сообществе, дал профессор Стэнли Дитс: «Культура безопасности — это такая культура поведения, когда работник выполняет все инструкции, правила и регламенты в тот момент, когда за ним никто не наблюдает».
4.7. Корпоративная культура безопасности
Являться носителем культуры безопасности означает иметь глубокое понимание рисков, которые могут возникнуть в различных сферах нашей жизни, включая дом, рабочее место, дорогу и общественные места. В данном ролике мы разбираем подробно какие бывают уровни культуры ра безопасности организации — важная тема. На страже безопасности. Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников. В данном ролике мы разбираем подробно какие бывают уровни культуры ра безопасности организации — важная тема.
Проект «Развитие культуры безопасности»
Проблема безопасности является чрезвычайно акту‑ альной. Ответы на вопросы всех профессий системы дистанционного обучения РЖД. Ответы на темы "Час знаний". Ответы КАСКОР. это совокупность убеждений, восприятий и ценностей, которые разделяют сотрудники в отношении рисков внутри организации, таких как рабочее место или сообщество.[1] [2] [3] Культура безопасности является частью организационной культуры и. Руководителям предприятия необходимо на собственном примере демонстрировать, что безопасность является приоритетным для организации. Сама сущность культуры безопасности заключается в пристальном внимании к безопасности и организациями, и отдельными лицами. Целью системы безопасности является своевременное выявление и предотвращение опасностей и угроз, обеспечение защищенности деятельности компании и достижения ей целей бизнеса.
Развитие корпоративной культуры безопасности
Компанией с высоким уровнем культуры безопасности управляет руководитель, который понимает взаимосвязь между культурой безопасности и производственными результатами. «Культура безопасности организации есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязательствами, стилем и способностями менеджмента по здоровью и безопасности в организации. Руководство по безопасности при использовании атомной энергии "Рекомендации по формированию и поддержанию культуры безопасности на атомных станциях и в эксплуатирующих организациях атомных станций">III. Как вы можете определить культуру безопасности компании? Культура безопасности является основным аспектом успешной работы любой организации.
Как изменить культуру безопасности в компании. Часть 1
Культура безопасности является основным аспектом успешной работы любой организации. Культура безопасности применительно к организациям и физическим лицам означает совокупность характеристик и отношений, которые устанавливают такой порядок, что вопросам защиты и безопасности уделяется внимание, соответствующее их реальной значимости. Культура информационной безопасности − необходимая составная часть информационной защиты компании. В идеале, первым шагом в повышении вовлеченности сотрудников в вопросы безопасности является эффективное обучение персонала и продвижение сильной культуры безопасности при приеме на работу новых сотрудников. Подводя итог, необходимо опять подчеркнуть, что обучение сотрудников культуре безопасности является наиболее действенным и весомым поощрением персонала к развитию и формированию культуры безопасности в организации. Сильная культура безопасности немыслима без высокой компетенции сотрудников.
Культура безопасности на рабочем месте: определение и признаки
Я выполняю те рабочие действия, в результатах которых полностью уверен, не полагаясь на малопонятные данные, безосновательные суждения или нечеткие распоряжения. При появлении проблем я делаю самые простые вещи, понятные и бесспорные. Если встречается что-то непонятное, двусмысленное или необычное в привычном порядке работы, то я останавливаюсь и ничего не делаю до полного выяснения всех обстоятельств и оценки рисков. Таким образом, в ходе развития культуры безопасности каждый работник вырабатывает и формирует актуальные для него правила безопасной деятельности, которые он адресует себе, своей личности и, которые определяют выполнение профессиональных обязанностей, влияющих на безопасность.
Внедрение в организационную культуру «образов-символов» культуры безопасности, которые в образной и словестной форме отражают её основные компоненты включает, например, образы безопасного, реального и опасного работника; безопасной, реальной и опасной ситуации; безопасной, реальной и опасной организационной среды. Эта система как компонент культуры безопасности имеет цель мотивировать персонал на приверженность безопасности. Поощрение направлено на поддержание рабочей позиции, ведущей к обеспечению безопасности, например, поощрение консервативного подхода при разрешении проблемных вопросов, поощрение критической позиции в аспектах безопасности.
Руководители, которые лично приняли и внедряют культуру безопасности в организации через обучение, демонстрируют на деле приверженность безопасности и подают тем самым личный пример персоналу. Поощрением к безопасности является такой стиль руководства, который сохраняет баланс между вниманием и контролем работы персонала, не ограничивает интерес только к тем аспектам, где существуют проблемы безопасности. Выше мы говорили о «поощрении» сотрудников в рамках развития корпоративной культуры безопасности.
Тем не менее, яркие примеры управленческих решений в области развития культуры безопасности, показывают, что справедливая система «наказаний», лишающая желания и возможности повторить нарушение, также играет значимую роль. Сразу оговорюсь, что речь идет не о трудовом или административном законодательстве, а о «наказании» как культурном явлении. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут нанести вред организации.
То есть, наказание имеет ценность как барьер, который не позволит работнику повторить нарушение в будущем и послужит примером остальным сотрудникам. Тем не менее, практический опыт показывает, что наказание эффективно, когда оно оказывает требуемое психологическое воздействие на сотрудника и персонал организации. К такому воздействию относят устрашение и нравственное давление.
Смысл устрашения — предупредить о негативных последствиях совершения нарушения. Сознание наказуемости проступка является частью волевого процесса и может создавать эффект торможения нежелательного поведения. Желание избежать наказания выступает мотивом общественно приемлемых поступков.
При этом неизбежность наказания воздействует с большей силой, чем его суровость. Нравственное давление создается силой общественного мнения. Однако общественное мнение не всегда обосновано, а главное, оно часто не бывает единодушным.
В простых случаях общее мнение действительно является великой силой, заставляющей человека следовать нормам культуры.
В дополнение к ранее разработанному количественному показателю оценки был также введен и качественный показатель. Каждая проводимая руководителем поведенческая беседа по безопасности и его наблюдения оцениваются по трехбалльной шкале. Руководитель получает один балл за отметку о нарушении правил безопасности, например за неправильное использование средств индивидуальной защиты. Два балла — если после проведения беседы в поведении сотрудника были зафиксированы изменения. И наконец, три балла могут быть получены в случае усовершенствования ранее разработанной процедуры безопасного проведения работы или другого аспекта обеспечения корпоративной безопасности. Кроме трехбалльной системы оценки был также введен единый формат бесед по безопасности. В 2019 году запланированы изменения на всех предприятиях Группы. Выявление и проверка ключевых рисков для здоровья и безопасности Выявление ключевых рисков для здоровья и безопасности является неотъемлемой частью системы охраны здоровья и промышленной безопасности. Дирекция по охране труда проводит оценку рисков и дальнейшую разработку инициатив по управлению данными рисками, а также определяет их количественные и качественные цели.
В тройку лидеров входят обрушение породы, падения с высоты и столкновения с передвижным оборудованием. Выявление рисков для здоровья и безопасности стало приоритетной темой на стратегической сессии по ОТ, ПБ и Э, проведенной в 2018 году.
Удобной формой для визуализации отчета была выбрана форма формата А3, которая позволяет проследить причинно-следственные связи несчастного случая и мероприятия по их устранению. Для оперативного информирования о несчастных случаях на производстве с тяжелым или смертельным исходом в АО «ОДК» была разработана форма информационного листка «Молния». Отчет по методике выявления корневых причин происшествий Вторым шагом стала организация процесса идентификации и оценки профессиональных рисков на предприятиях ОДК. Этот аспект очень важен, так как для обеспечения безопасности своих работников компания должна знать все риски, которые она создает. Статистика по несчастным случаям показывает, что не всегда соблюдения трудового законодательства достаточно, чтобы обеспечить безопасность работников, и зачастую большое количество факторов скрыто в зоне неявной опасности, которые можно определить, только проводя оценку опасностей на каждом рабочем месте. Ну и, наконец, оценка рисков — это хороший инструмент. В первую очередь она может лечь в основу процессов обучения.
Сейчас существует проблема, что зачастую инструктажи — это не столько процесс обучения, сколько процесс перекладывания ответственности с работодателя на работника. Как показывает практика, отсутствие надлежащего обучения — эта та сфера, формализм в которой напрямую приводит к травмам и авариям. Оценка рисков также практически применима и в других процессах. Это могут быть маркировки рабочих зон с визуальным отображением опасности. Составление планов мероприятий, направленных на снижение конкретного риска.
Взятие подписи за инструктаж — хитрый механизм снятия ответственности с действительно ответственного лица.
Сегодня многие системы безопасности строятся по этому принципу и закономерно становятся «бумажными», потому что на практике это не работает. Не подтверждает совпадение культуры, а лежит на полке и является механизмом устрашения и недоверия. Формированию культуры ни инструкции, ни подписи об ознакомлении не способствуют. Однако согласимся, что в особых ситуациях взятие ответственности сотрудником в форме подписи об ознакомлении необходимо. Но число таких ответственных лиц ограничено, и это уж точно не весь коллектив. Культура информационной безопасности организации Логика рассуждений приводит нас к следующим решительным взаимосвязям.
Во-первых, культура ИБ — это деятельность всех сотрудников организации по обеспечению уважения интересов заинтересованных сторон общего дела в отношении информации. Это интересы владельцев бизнеса, учредителей, клиентов, партнеров, менеджмента, сотрудников и другие. Эта деятельность — условие для поддержания доверительных отношений в стратегической перспективе. Точно так же, как качество — условие для долгосрочного доверия со стороны клиентов. Во-вторых, ключевым условием для возникновения культуры ИБ внутри организации, развития этой культуры и обеспечения её долгосрочной устойчивости является наличие менеджмента ИБ, представленного иерархией лидеров. В-третьих, чтобы между организациями было обеспечено доверие, необходимы механизмы установления общей для них культуры: партнерские сети, добровольные объединения, стандартизация, саморегулирование, а также государственное регулирование и международные соглашения.
В частности, такой инициативой государства является Закон «О персональных данных». Только при одновременной реализации всех этих условий возможно возникновение полноценной культуры информационной безопасности в организации, за устойчивость и надежность развития которой не нужно будет беспокоиться ни владельцам бизнеса, ни клиентам, ни партнерам, ни сотрудникам, ни другим участникам, ни государству. Эта логика распространяется на многие сферы деловой активности и жизни: на сферы качества, экологии, охраны труда, безопасности, информационных технологий, комфорта жизненного и рабочего пространства. Открытость культуры Последним аккордом хотелось бы подчеркнуть очень важный аспект, без которого культура не может быть сформирована. Любого человека, любого руководителя в жизни волнует всего два вопроса: «Правильные ли дела я делаю? Ответ на эти вопросы один: чтобы делать правильные дела правильно, нужно быть открытым.
Определите уровень культуры безопасности
- FEATURES OF SAFETY CULTURE DEVELOPMENT AMONG CORPORATE EMPLOYEES
- Что такое культура безопасности на предприятии?
- КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ ДЛЯ ТОП МЕНЕДЖМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
- Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
- Как угольные компании борются с аварийностью на шахтах
4.7. Корпоративная культура безопасности
Плохая культура препятствует достижению целей и является напрасной тратой времени, усилий и ресурсов компании. Культура безопасности движения является составной частью корпоративной культуры холдинга «РЖД» и характеризует качество элементов Системы менеджмента безопасности движения (СМБД) (рисунок. 3.1. Целями Госкорпорации «Росатом» и ее организаций в области культуры безопасности является формирование и развитие таких особенностей деятельности организаций и поведения каждого работника, которые направлены на обеспечение приемлемого уровня. Петерсен (1993) утверждает, что культура безопасности «является главным фактором, определяющим то, как используются элементы и средства системы безопасности». Ответы на вопросы всех профессий системы дистанционного обучения РЖД. Ответы на темы "Час знаний". Ответы КАСКОР. В данном ролике мы разбираем подробно какие бывают уровни культуры ра безопасности организации — важная тема.
Культура безопасности — приоритет производственной деятельности
Стремясь к нулевому смертельному травматизму, компания заложила в основу стратегии развития в области ОТ, ПБ и ООС четыре ключевые ценности: заботу, доверие, сплоченность и совершенство в работе. Следуя за своими ценностями, компания внесла изменения в организационную структуру, наделяя работников полномочиями проводить оценку рисков до начала выполнения работ и внедрять дополнительные меры по их снижению, что, в свою очередь, привело к переработке подхода к планированию работ. Совершенствуя подход к управлению вопросами безопасности, компании удалось последовательно продемонстрировать работникам, что ее ключевые ценности действительно являются основой ее функционирования. Перспективные направления развития культуры безопасности для российских компаний Проанализировав особенности текущего состояния и практики повышения уровня зрелости культуры безопасности в российских производственных компаниях, мы выявили несколько основных зон для развития, оказывающих наибольшее влияние на переход к более зрелой культуре безопасности. Лидерство в сфере производственной безопасности По мнению большинства международных экспертов, лидерство является решающим фактором при внедрении изменений в культуре безопасности организации. Именно лидерство необходимо для изменения мышления работников, являющегося основной преградой для развития культуры безопасности. Для дальнейшего совершенствования культуры безопасности компании должны сосредоточиться на усилении роли своих руководителей в формировании приверженного отношения работников к вопросам безопасности. При этом ключевым моментом является демонстрация лидерства не только высшим руководством, но и руководителями линейного уровня ежедневно и повсеместно. В каждой организации руководители несут ответственность за разработку и реализацию политик и стратегий в области безопасности, установление целевых показателей эффективности и распределение ресурсов.
Таким образом руководство контролирует практические механизмы формирования климата в области ОТиПБ. Это означает, что лидеры обладают способностью влиять на восприятие работниками вопросов безопасности, которое, в свою очередь, создает почву для реализации изменений. Однако еще более важным является факт, что вне зависимости от того, осознают ли это руководители, они постоянно влияют на атмосферу безопасности путем принятия управленческих решений как в области ОТиПБ, так и в общепроизводственной сфере. Джон Шерри Партнер Deloitte Австралия , лидер практики в области охраны труда и промышленной безопасности Инициативный подход к вовлечению работников Согласно ответам респондентов, низкий уровень осознанности и недостаточное вовлечение работников в решение вопросов безопасности является распространенной ситуацией, характерной для множества компаний. Эксперты сходятся во мнении, что уровень вовлечения персонала играет существенную роль в построении зрелой культуры безопасности. Например, исследование SHRM Foundation на заводе крупного производителя напитков Molson Coors показало, что у вовлеченных работников в пять раз меньше шансов стать жертвой происшествия. Для перехода к более зрелой культуре безопасности работодателям необходимо внедрять практики, направленные на повышение приверженности и ответственности персонала в вопросах безопасности. Хорошими примерами могут служить включение работников в комитеты по безопасности, запрос обратной связи, наделение работников возможностями для реализации собственных предложений.
Внесение инициатив через систему Кайдзен как инструмент вовлечения работников Истоки системы Кайдзен непрерывного совершенствования производственных процессов лежат в области методик бережливого производства.
Масштабная авария на атомной станции в СССР стала поводом к началу международного диалога о глобальном изменении отношения к условиям труда во всех сферах человеческой деятельности. Были выделены основные причины, приводящие к техногенным катастрофам, а также смертности и травматизму на производстве. Это: «Прибыль превыше безопасности», когда безопасность рассматривалась как стоимость, а не как инвестиции.
Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст. Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь.
Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. Кейс 3. КакHR-служба может научить персонал безопасному поведению на примере компании Itella Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его. До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально.
После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения. Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков. Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь , чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров. Кейс 4.
Как повысить осознанность в вопросах охраны труда с помощью обучения на примере энергетической компании Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников. Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности. Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» как их всегда воспринимали в коллективе стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков. На страже безопасности Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений. Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности.
По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных.
Развитие лидерских навыков — это длительный процесс, требующий усилий и постоянного самосовершенствования. Различные инструменты и подходы могут быть эффективными в зависимости от ваших индивидуальных потребностей и предпочтений. Представим типичную ситуацию: инспекционная проверка в цехе. Бригадира все устраивает, он ничего не находит, а руководитель при повторной проверке делает множество замечаний. Как привнести лидерство на все уровни руководства? Многие компании сейчас только в начале этого пути.
Инструменты, которыми они пользуются, лежат в большей степени в сфере коммуникации, управления персоналом. Рассмотрим концепцию линейного обхода, или «гэмба кайдзен» Gemba Kaizen , которая относится к японской управленческой практике. Вот некоторые основные обозначения и принципы этого подхода: Гэмба Gemba — «место действия» или «место выполнения работы». Это понятие подразумевает физическое присутствие руководителя на месте, где идет рабочий процесс или где создаются товары или услуги. Кайдзен Kaizen — «постоянное улучшение» или «постепенное улучшение». Это концепция, основанная на непрерывном поиске возможностей для улучшения процессов, качества и производительности. Гэмба кайдзен Gemba Kaizen — объединяет оба понятия и представляет собой подход, при котором руководитель напрямую вовлекается в рабочие процессы и непосредственно на месте ищет способы улучшения.
Это позволяет более полно и точно понять ситуацию, выявить проблемы и найти решения. Непосредственное принятие решений на месте — важная часть гэмба кайдзен. Руководитель, находясь на месте действия, может, основываясь на собранных фактах и наблюдениях, сразу принимать решения и вносить изменения, не откладывая их на потом. Гэмба кайдзен подразумевает, что руководитель не ограничивается только анализом отчетов и статистики, но активно участвует в процессах, непосредственно посещает рабочие места и взаимодействует с сотрудниками. Это позволяет получить первичную информацию о происходящем, проблемах и потребностях, понять особенности реальной работы, более эффективно выявлять сложности, устранять их и постоянно совершенствовать рабочие процессы. Линейный обход дает руководителю возможность наблюдать и позволяет установить открытую коммуникацию с персоналом. Руководитель может задавать вопросы, выяснять мнения и проблемы, а также проявлять интерес к работе и успехам сотрудников.
Это способствует развитию доверия, мотивации и укреплению отношений в команде. Кроме того, линейный обход помогает руководителю измерять результаты непосредственно на месте, а значит, быть более информированным, принимать своевременные решения и проводить необходимые корректировки. Благодаря этому, лидер может лучше понимать потребности персонала, оценивать их эффективность и предлагать улучшения. Однако линейный обход не должен ограничиваться только формальным инспектированием. Важно также установить активное взаимодействие и коммуникацию с сотрудниками, выслушивать их мнения и предложения, а также участвовать в решении проблем и поощрять инициативу. Введение программы, подобной «Топ-300», направленной на развитие компетенций руководителей, является полезным шагом в развитии культуры лидерства и повышении эффективности организации на всех уровнях. Обучение руководителей в области коммуникаций, управления персоналом и применения лучших практик помогает создавать благоприятную рабочую среду и формировать сильную команду.
Важно постоянно развивать лидерские навыки, адаптируясь к меняющимся условиям и потребностям организации. Это позволит лидерам успешно руководить командами, достигать результатов и обеспечивать устойчивый успех для организации в целом. А что делать, если рядовые сотрудники видят в этих подходах дополнительную нагрузку? Здесь показательным станет простой пример обхода в рамках производственного контроля, когда работнику нужно осмотреть какое-то оборудование и заполнить журнал. Если заполнять документацию только ради выполнения требований надзорных органов или чтобы избежать наказания, это кажется бесполезной нагрузкой и несет мало пользы. Но если вы принимаете заполнение журналов как способ получить реальную информацию о состоянии оборудования, чтобы предсказать будущие ремонты, подать заявки на устранение неисправностей и прочее, это придает задаче смысл и значимость. Правильное и систематическое ведение журналов может стать полезным инструментом для управления и обслуживания оборудования: поможет отслеживать историю работы оборудования, выявлять возможные проблемы или предупреждать о предстоящих ремонтах или заменах деталей.
Все это даст практическую пользу и логическую основу вашим действиям. Как же менять такое отношение? Как сейчас на практике это реализуется в компаниях? Обучение по охране труда Расписание курсов Формализм в отношении документов может возникать из-за непонимания и недостатка объяснений со стороны руководства. Важно, чтобы руководители и лидеры демонстрировали важность и ценность заполнения журналов или иных документов и объясняли, как эти процессы связаны с общим успехом и улучшением работы. Часто формализм возникает из-за отсутствия обратной связи и понимания.
Культура безопасности: понятие и суть
- Что такое культура безопасности на рабочем месте?
- Культура безопасности в ОАО РЖД: суть, принципы, влияние на предприятие
- Оценка уровня производственной безопасности и выявление направлений для его повышения
- Культура безопасности РЖД: в чем ее суть и от чего зависит